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2020-02-25 21:04:00新京報 記者:白金蕾 張妍頔 編輯:趙澤
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對話永輝超市總裁李國:承諾“保供穩價” 擴張計劃不變

2020-02-25 21:04:00新京報 記者:白金蕾 張妍頔

對于被吹上風口的“生鮮電商”,李國稱,線上線下融合發展將是零售企業未來發展的方向,但要基于合理的投入和產出比,找到這個平衡點很重要。

100公里有多遠?高鐵20余分鐘,開車約1小時,騎行需幾小時……在抗擊新冠肺炎疫情期間,永輝超市貴州仁懷國酒大道店清潔用品小店長陳小花為了趕回門店支援,花三天時間徒步100公里返崗復工,而春節前她已因感冒回老家休息。

陳小花只是參與永輝超市“保供穩價”行動的十萬普通員工之一。“我會打80分,這80分都是給永輝超市和永輝人的,他們是實現‘保供穩價’承諾的基礎,合伙人制度也讓員工形成了真正的共同體;沒有打的20分,是我自己的,我對自己還不夠滿意,我能做的還有很多。”永輝超市總裁李國在接受新京報記者專訪時稱。

2020年開年的新冠疫情讓生鮮電商再次成為風口。作為一家以生鮮為主要賣點的超市,疫情后的首個交易日,永輝超市成為零售板塊中唯一上漲的股票,更在其后的六個交易日連續收漲,總漲幅超過24%。

李國從2019年6月開始擔任永輝超市的總裁,“保供穩價”的行動是他上任以來的最大的一場硬仗。對于已經如火如荼開展的復工復產,李國稱永輝超市面臨的幾大困難是,民生品類工廠未全面復工,部分工廠仍停工封閉狀態,可能導致部分民生類商品出現缺貨。同時,由于封路,一些尚有余貨的工廠倉庫無法配送,永輝各區物流倉因道路封路也存在無法順暢配貨的情況。

永輝超市提供數據顯示,其2月1日到家日訂單突破20萬,2月8日到家日訂單突破30萬,但到店業務下降。不同于以往春節消費者購買年貨商品和禮盒商品居多,今年消費者以購買生鮮商品和民生重點商品為主,除安撫消費者因配送時效、缺貨等問題帶來的不良情緒外,永輝超市還在門店經營、物流配送、供應鏈上及時啟動應急方案,保障商品供應。“永輝門店基本上保持正常營業,物流和供應鏈運轉正常,未出現缺貨現象”,李國稱這是他目前為止最滿意的。

永輝超市2019年半年報顯示,上半年營收達到411.76億元,同比增長19.71%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為13.69億元,同比增長46.69%。李國稱,疫情一定程度上打亂了原有經營安排,2020年一季度的業績肯定有所影響,但是“危”和“機”是并存的,疫情期間到家業務受到了越來越多消費者的青睞,未來還將持續發展mini業態和加強供應鏈。對于春節前永輝超市提出的150家店面擴張目標,李國則表示,會盡力達成目標。

對于被吹上風口的“生鮮電商”,李國稱,線上線下融合發展將是零售企業未來發展的方向,但要基于合理的投入和產出比,找到這個平衡點很重要。一年前永輝云創業務被從上市公司體系剝離,李國稱,云創在永輝體系內擔負著探索零售新領域的“排頭兵”作用,很多新業態、新技術,都在云創先孵化、應用,云創能補足與加強永輝超市的業態場景,多業態融合發展,更好滿足用戶需求。


永輝超市總裁李國。



談疫情:

到店業務下降到家業務猛增,承諾保供穩價



新京報:大概是從什么時間預計到受疫情影響,客戶對于生鮮和快消品的需求可能會出現爆發式增長?在門店端、物流端、外倉端等都做了哪些準備?針對疫情、疫區采取了哪些特定的措施?

李國:
從1月20日開始,各地陸續開始通報新型冠狀病毒感染的肺炎確診或疑似病例,我們就重視起了疫情事件,安排公共事務部門隨時跟進疫情發展,第一時間啟動了肺炎疫情應急預案。對外,我們做出了保供穩價,春節不打烊的承諾;對內,我們分別在門店經營、物流配送、供應鏈上及時啟動應急方案,全力保障商品供應。

供應鏈保供舉措:一線采購人員全體停休,返回產地及批發市場,啟動“田間尋貨源”、“田間現采”的方案;啟動民生商品及重點商品應急儲備工作,對宜囤商品在供應端、物流端、門店端進行30天左右的貨量儲備;定期復盤,及時調整囤貨商品結構;啟動跨境采買機制,尋求更多更快且安全的貨源。

門店運營保供措施:做好補貨工作,確保民生商品及重點商品的每日正常售賣;加強重點商品的管控工作,尤其是加強對禽肉類、蔬菜類商品的查驗工作;積極配合政府部門做好疫情防控工作;做好門店價格管控,防止不良商販囤貨居奇;推廣線上到家配送服務,同時啟動無接觸配送功能。

物流保供措施:從正月初二至初六,啟動24小時不停配機制,生鮮物流中心對蔬菜、大米等重點民生商品加大配送力度,食百物流中心啟動自提機制,緩解廠商配送困難;組織員工停休返崗,并積極解決員工返崗產生的交通食宿等問題,并根據工作量給予補助。

疫情發生后,永輝制定了疫情防控手冊,門店每日會對賣場各處及購物車、購物籃、電子秤、收音機等設施設備進行全面消毒,對進入超市的員工、顧客要求佩戴口罩及測量體溫,并為員工提供了消毒洗手液、一次性手套等。

新京報:永輝員工大概是從什么時候開始有針對性的加班?對于加班員工,尤其是外送員工有哪些保障措施?

李國:
在春節期間,我們對門店、物流、供應鏈等各個環節,都合理安排了人手,以維持正常運轉,面對疫情期間人手短缺的問題,我們通過召回休假員工和對外招聘等多種形式進行解決。

對疫情期間在崗員工,我們提供了口罩、消毒洗手液、一次性手套等消毒物資,并努力為他們解決返崗導致的交通食宿等問題。

新京報:是否有遇到消費者,由于買不到貨物或其他特殊情況,出現態度或者情緒不好的情況,如何平復這種情緒?此前是否有整體預案?

李國:
疫情期間,越來越多的消費者選擇了到家服務,購買的商品也大多為生鮮商品和民生重點商品,主要是為了滿足日常基本生活所需。因為非常時期,我們的配送時效有所延長或者出現部分商品暫時缺貨,個別消費者確實存在有一些情緒的情況,面對這種情緒,我們首先盡可能的做好解釋工作,也尋求一些雙方都能接受的解決方案。

對于線上訂單激增,我們一開始就做好了應急預案,疫情發生后,我們第一時間發布了特殊時期配送說明,推出了無接觸配送服務,公布了后期的配送時長和方式調整,同時,配送人員也會在條件允許的情況下,對顧客急需的訂單進行優先配送。

新京報:能否分享一下疫情期間永輝到家和到店業務的營業和銷售數據?增長主要來自哪些渠道?在疫情過去后,永輝有哪些措施留住這些用戶?到店業務是否有受到影響,損失有多大?

李國:
疫情期間,永輝門店客流量呈現下降,到家業務訂單猛增。2月1日,全國到家日訂單突破20萬;2月8日,全國到家日訂單突破30萬。疫情之后,永輝還是希望通過提供健康、安全、高性價比的商品,持續優化到家和到店服務體驗,可以留住這些用戶。

新京報:從永輝的后臺數據觀察,疫情期間客戶購買的商品主要集中在哪些品類?與常規的春節購物是否有不同?未來,用戶的購買習慣是否也將隨之發生轉變?

李國:
疫情期間,顧客購買的商品大多為土豆、西紅柿、白菜等易儲存的蔬菜及大米、面粉、掛面等民生重點商品,常規的春節購物重點品類大多為走親訪友、家人團聚所需,比如中高端蔬菜、水果、海鮮、休閑干果等年貨商品和禮盒商品。

春節是中國的傳統節日,有著長期建立的消費習慣,但隨著顧客需求改變和消費分級,購買習慣肯定還是會有所調整。

新京報:永輝采用的是合伙人制,這種制度在疫情這樣的特殊情況下,是否具有優勢?相比直營、加盟的不同點在哪里?

李國:
通過合伙人機制,員工和公司形成了一個真正的共同體,大大提升了員工的工作積極性和責任心,疫情期間,門店不同程度存在人手不足的情況,員工們都積極發揮了合伙創業的主人翁精神,基本維持了門店的正常運營。在這個期間,也涌現出了很多感人的一線故事,比如貴州仁懷國酒大道店清潔用品的小店長陳小花,春節前因為生病已經返回老家休假,疫情發生后,為了趕回門店支援,從老家徒步三天、足足一百公里到了門店。


疫情期間的永輝超市門店。



談業務:

一季度業績有所影響,全年擴張計劃不變



新京報:你在此前的采訪中稱,2020年永輝超市開店目標大約在150家左右。那么疫情是否會影響到開店速度?除此之外,2020 年永輝還有哪些新計劃?是否還會進行同業并購?

李國:
每年永輝提出的開店目標都不是輕輕松松就能達到的。因為疫情的關系,肯定會為我們今年的拓展計劃增添一些困難,但我還是想和團隊一起努力,盡力達成。

在2020年,我們將保持戰略定力,以穩健發展為基調,仍將以Bravo業態為核心,致力于全國覆蓋擴張,積極探索小型社區業態;不斷提升科技支撐能力,積極推進線上線下融合發展,打造“手機里的永輝”;繼續保持和強化供應鏈的領先優勢,探索廉潔、高效的供應鏈新模式。

新京報:去年永輝積極發展mini店的業務,店面超過500家,你之前說mini店是對 Bravo業態的補充,用來銜接到家和到店業務。那么,在疫情期間,這些mini店面發揮了哪些作用?有些觀點認為,mini店和前置倉業務有一些重疊,怎么看這個觀點?

李國:和bravo業態相比較,mini業態距離消費者更近,在疫情期間,提倡居家抗疫,少出門聚集,如消費者不得不出門采購,mini業態在滿足日常基本所需的同時,也能花更少的時間和路程,減少交叉感染的幾率。此外,mini店作為大店的補充,在區域進行填空式的布局,也能讓更多的消費者可以選擇線上買菜,一方面盡量避免外出,另一方面也緩解了大店訂單激增的現象。

mini業態和前置倉是不同的商業模式,以永輝為例,我們堅信到家業務是市場發展的必然趨勢,利用“大店”+“小店”的業態互補優勢,結合“到店”+“到家”的業務模式,用最小的成本獲取最大的價值。

新京報:永輝上半年營收超過400億,全年的營收預計接近或者突破900億大關。 這次疫情是否會影響到永輝今年一季度的業績?在全國經濟整體受疫情影響的情況下,永輝有哪些措施可以維持原有增速?

李國:
疫情的到來,一定程度上打亂了原有的經營安排,一季度的業績肯定有所影響,但是“危”和“機”是并存的,到家業務在疫情期間受到了越來越多消費者的青睞,我們也會加速永輝的數字化轉型之路,推進線上線下融合發展。同時,持續發展mini業態和加強供應鏈優勢,來實現增長和提升利潤空間。

新京報:面向線上線下融合的新零售時代,永輝還有哪些數字化轉型規劃?和同行業對手相比,永輝的優勢和需要改進的地方分別在哪里?分離出去的云創業務能起到哪些聯動作用?

李國:
在商品端,永輝將通過數字化分析,持續優化現有的商品結構,建立柔性供應鏈,精準匹配用戶需求;在門店端,我們在2020年,將主推線下門店的數字化改造,未來,顧客可以在門店實現線上線下無障礙支付、下單,掃臉支付等新的技術手段;在到家業務端,我們將推進用戶信息全面數字化,更深入的了解用戶需求,以更低的成本和更精準的用戶營銷,提升到家業務的轉化率和留存率。

永輝長期聚焦生鮮業務,構筑了在生鮮領域的強壁壘優勢,同時在持續拓張的發展道路上,積累了成體系的門店精細化運營能力和品牌影響力,這些應該都算是永輝的優勢。不足之處在于mini創新業態模式仍在探索當中。

一直以來,云創在永輝體系內都擔負著探索零售新領域的“排頭兵”作用,很多新業態、新技術,都在云創先孵化、應用,補足與加強永輝超市的業態場景,多業態融合發展,更好滿足用戶需求。


永輝超市的倉儲。


談生鮮電商:

線上線下融合是零售企業未來發展的方向



新京報:2003 年非典成為電商、物流的風口,隨后此二者迎來重大發展。從這個角度看,此次疫情其實也是生鮮行業的一次機遇,您認為這次疫情會給這個行業帶來哪些改變?原本一些難以盈利的創業型生鮮電商是否會因此得到轉機?

李國:
這次疫情讓更多的零售企業看到了線上業務的重要性,線上線下融合發展肯定是零售企業未來發展的方向。任何一種商業模式的盈利,肯定是基于合理的投入和產出比,找到這個平衡點很重要。

新京報:作為經歷過2003年非典的零售行業老兵,當時哪些經驗是值得借鑒的?包括 2020年的疫情,永輝的哪些做法,是值得分享給行業的?

李國:
2003年的非典,讓我們知道只有積極配合政府部門開展疫情防控工作,各行各業并肩作戰,才會贏得這場沒有硝煙的戰爭。作為一家零售企業,首先我們充分認識到這場戰爭中,我們的職責就是疫情防控、保供穩價,疫情發生后,我們迅速響應,啟動了應急預案,從疫情防控和保供穩價兩方面入手,一方面盡一切努力為顧客提供安全健康的購物環境,最大限度地降低在超市交叉感染的風險,另一方面我們在門店端、物流端、供應鏈端,分別開展了保供穩價的舉措,目前在永輝超市民生商品和重點商品供應充足,未出現缺貨現象。

新京報:經過這次疫情的洗禮,永輝做得最好的是哪些地方?

李國:
在這次疫情中,截至目前,稱得上滿意的是:

門店端、物流端、供應鏈端都承受住了這場疫情帶來的巨大壓力和考驗。目前除政府通知和商場統一營業安排調整外,永輝門店基本上保持正常營業,且物流和供應鏈運轉正常,未出現缺貨現象;

到家業務表現出色。相比于到店業務,永輝的到家業務還是個“小兄弟”,但就是這個“小兄弟”在這場疫情中,卻發揮出了極其重要的作用,面對訂單激增的現象,到家團隊通過調整商品品類、優化揀貨流程、加強運力保障等環節,全面打通門店端、物流端、供應鏈端,逐日提升到家服務訂單的履約能力。同時,還啟動了運力保障應急預案,調整履約模式和調配人手,最大程度提高了配送效率。

永輝人堅守抗疫一線的精神。疫情期間,永輝人充分發揮出了主人翁意識,奮戰在自己的工作崗位上,也涌現出了很多感人事跡,都讓人感動和敬佩。

新京報:目前永輝超市面臨的最大困難是什么?最需要相關部門解決的問題是什么?

李國:
當前,永輝面臨的幾點困難是:民生品類工廠未全面復工,部分工廠仍停工封閉狀態,部分民生類商品出現缺貨;部分工廠倉庫有余貨,因道路封路無法運送;永輝各區物流倉因道路封路無法順暢配貨。

較多工廠未能復工,會造成后續商品生產的原材料物質緊缺,易出現大面積缺貨。

希望得到解決的問題是:民生商品生產優先保障開工;開辟超市保障物質運輸通道。

新京報記者 白金蕾 張妍頔  編輯 徐超  趙澤 校對 李世輝

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